过去的十几年中，在经济快速发展的大背景下，设计行业经历了“黄金时代”，“管结果”适应了市场快速增长的需求。随着经济新常态的到来，在创新驱动的宏观背景下，设计行业走进了“白银时代”，如何在竞争加剧的情况下保持住传统设计业务的利润率、开拓新业务、控制住风险，“管过程”这一课必须要补上。尤其是在进入新业务领域时，由于风险的不确定因素比较大，必须由“管结果”转向“管过程”，通过“管过程”加大风险把控力度。

长期以来，由于设计院承担着“小业主”的角色，把图纸按时按规范画出来、交出去，只要不出错即可，没有精细化管理的动力。同时，由于大部分设计院的管理者是技术出身，带有很深的技术情结，更加重视技术而易忽略管理。设计院加强过程管理，要从四方面着手：

一是“理”思路。十多年来，很多设计院的发展壮大是“站在了对的风口”、是随大流的外延式增长，企业的发展并没有清晰的思路与路径。在新的形势下，设计院如何发展？是全面发展还是专业化发展？是做设计还是做工程公司？如何发挥自身特色？要不要做投资？要不要走向海外市场？对于这些问题，设计院只有在全面分析自身优势的基础上，理清发展思路、精准定位才能在日益激烈的竞争中胜出。

二是“理”组织。企业配套的组织架构同样需要进行梳理。各专业间如何协调？要不要采用项目制？项目经理与设计总负责人的权责如何分配？在EPC项目中，如何调动设计各专业的积极性参与到EPC业务的经营与生产中以发挥设计的龙头作用？商务、法务、采购等职能部门如何设置？如何建立完备的企业岗位体系？员工的晋升与流转机制是否顺畅？所有这些问题都需要设计单位系统地梳理与解决。

三“理”流程。对于中小设计院来说，对企业管理核心流程的梳理是规范管理的有效工具，一方面通过流程梳理，可以将相关事项的权限、职责明确并固化，便于实际操作；另一方面，有利于企业管理中的痼疾显现出来并通过企业的信息化系统有针对性地解决。

四“理”体系。企业标准化体系建设是企业由小变大、由弱变强的必经之路。标准化管理体系的建设并非一蹴而就。对于大型设计院，要以管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化为目标，系统策划、分步实施，逐步构建完善的管理体系。

好的结果离不开好的过程。设计院的管理必须从“管结果”向“管过程”转变。